في الاقتصاد
تدريب الموارد البشرية
د. سامي الغمري

عندما نقول إن شخصاً ما يحتاج إلى التدريب العملي فذلك يعني أن هناك فجوة واضحة بين أدائه الحالي غير المقبول منه وبين الأداء المطلوب منه إنجازه. نطرح السؤال التالي: هل التدريب هو الوسيلة الوحيدة لعلاج التباين السلبي في أداء العمل؟ عند مناقشة أسباب ضعف التدريب واتساع فجوة الأداء هناك ثلاثة أسباب لهذا التباين من الناحية العملية، وفي المقابل هناك ثلاث وسائل لعلاجها؛ فإذا كان السبب يتركز في قلة الحافز المالي الذي قد يحدّ من حماس الموظف، فيفترض إذن أن يحفز العامل بحوافز مالية لعلها تساعده نفسياً على مشكلته الداخلية في تدني إنتاجيته. وأثبتت الدراسات أن هناك فعلاً علاقة طردية إيجابية بين الاستعداد النفسي للموظف وبين دخله المالي؛ فقد يكون أداؤه منخفضاً ومهارته مرتفعة، ويرجع ذلك أساساً إلى ضعف الحافز المالي الذي يتقاضاه. وثانياً قد يرتبط السبب بقلة الموارد، وهنا يستحسن أن توفر له كل الموارد التي يحتاج إليها كأدوات وأجهزة العمل. وثالثاً يتمحور السبب في عدم ملاءمة العامل للوظيفة نفسها، أو وجود خلل وظيفي ظاهر كأن يعين موظفاً في موقع لا يتناسب معه لافتقاره إلى الخبرات والمؤهلات العلمية التي تتطلبها المهنة جوهرياً كتشخيص المرضى أو بناء العمران المدني؛ ومن هنا فقد يسترعي تصميم هيكل وظيفي يحدد بدقة كوادر الموظفين ومهامهم فيه تتناسب مهارات العمل مع مؤهلات الموظف العلمية والعملية وتستبدل وظائف بأخرى إذا أمكن حتى تتناسب مع أفرادها وقدراتهم المهنية.
ومن الخطأ أن نتوقع أنه بمجرد تدشين برامج تدريب في الموقع ووضع أحد المسؤولين على رأسها فإنه سيتم رأب الصدع وسد الفجوة تلقائياً؛ فمن الجائز أن يكون برنامج التدريب نفسه يحتاج إلى تعديل وتقييم من جديد لتقدير وقياس الاحتياجات التدريبية الحاضرة والمستقبلية للموظفين. ولا ننسى أن تدشين برنامج للتدريب يعني في مضامينه الاعتراف بحاجة المؤسسة إلى برامج التدريب نفسها، ولا يوجد في هذا أي استثناءات لا لمدير المؤسسة ولا لمدير التدريب نفسه، على أن تقوم برامج التدشين هذه بتنظيم دورات وجلسات تدريبية بمعاونة عدد من الموظفين العاملين بالمؤسسة أو الشركة من ذوي الخبرة في الموضوعات محل البرنامج وعلى المسؤولين الاهتمام بذلك وإنفاق جزء كبير من وقتهم في تعيين أوقات التدريب وجداولها الزمنية، بحيث لا تتعارض في محاضراتها مع أوقات عمل المدربين الحاضرين لهذه الدورات والجلسات الذين عادة ما يكونون من الأفراد المنتجين بالمؤسسة، حيث إن غيابهم يؤثر سلباً في سير العمل، وإن كان من الأفضل في مثل هذه الحالات التي تتعارض فيها جلسات المتدربين مع ساعات عملها الاستعانة بمدربين خارجيين كحل أمثل وأقل تكلفة أو حتى الاستعانة بكتيبات التشغيل والأشرطة السمعية والبصرية على أن يتعلم المتدرب باستخدام هذه الوسائل التقنية في أوقات الفراغ أو بعد العمل، وإن كان استخدامها يتم في أضيق الحدود.
كما ينبغي أن يكون واضحاً لمسؤولي التدريب أن هناك أدواراً معينة تتماشى مع كل مرحلة من مراحل برامج التدريب تنحصر عادة في أربعة أدوار. تبدأ المرحلة الأولى بتحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة في المؤسسة تحديداً دقيقاً طبقاً لدرجة الأولوية ومستوى رغبة المتدربين فيها. بعدها تبدأ المرحلة الثانية التي تعني بإعداد أهداف التدريب والنتائج المتوقعة وانعكاساتها الإيجابية المرجوة على الموظفين والعاملين حين تطبيقها، ثم تأتي المرحلة الثالثة بتنفيذ برامج التدريب ومتابعة مراحلها ومهامها، وبتخطيط استخدام وتوزيع الموارد المتاحة وتنظيم أوقات وموضوعات التدريب بالتفصيل. وأخيراً تأتي مرحلة تطبيق نتائج التدريب والإنجازات التي تمت بنجاح، إضافة إلى توصياتهم لحاجة المؤسسة في المستقبل.