يتصل بي كثيرٌ من الموظفين طلباً للمشورة في تحسين مسيرتهم المهنية، وذات مرة اتصل بي أحدهم وطلب أن يزورني في المكتب حالاً فالأمر لا يحتمل التأخير والموضوع طويل ومتشعّب ويحتاج لمقابلة وجهاً لوجه، فرحبت، وعندما حضر للمكتب طلب أن نختلي في غرفة لا يسمعنا أحد، ورتبت ذلك فهو أمر معتاد لمناقشة قضية الموظف، وأنا لا أهتم كثيراً بالنواحي القانونية للعلاقة الوظيفية، بقدر اهتمامي بالنواحي المؤسسية التي تشكِّل بيئة التعامل في المؤسسة، هذا الموظف كان لديه قضية شائكة ومحزنة ومعبّرة عن تدني أثر القيم السامية عندما تُصاب المؤسسة بوباء الخوف المؤسسي (corporate Fear) وتصبح البيئة المؤسسية بيئة حرب وخديعة وتآمر وتحزّب وتصيّد.

قال لي فهد إنه انضم للشركة المرموقة بعد أن تخرَّج من الجامعة، ونال حظه من التدريب والتأهيل وكان مخلصاً في عمله ويجتهد في إنجاز الأعمال الموكلة له ولو تأخر به الدوام، كان فهد مرؤوساً مثالياً، يهتم كثيراً بتوجيهات رئيسه ويحرص على مراجعته في كل ما يشكل عليه وكان شديد الاحترام والتقدير لرئيسه، وعلى مدى 20 سنة ترقى فهد في الشركة حتى أصبح مدير إدارة مهمة فيها، وترتبت حياته بصورة محورية على عمله في الشركة فبات اسم الشركة مرادفاً لاسمه عند عائلته وبات أطفاله يشعرون بانتماء للشركة لكثرة ما يفتخر والدهم أمام عائلته بها.

يقول فهد كان موظفو الشركة السعوديون متفاهمين ويسودهم الود والمتعة المشتركة، فمعظمهم كان شريك سفر في دورة أو عمل وبينهم ذكريات جميلة، وكان هناك دوريات سمر بينهم، وكان فهد يشعر بأن الشركة جنة من المتعة، لذا كان يحضر مبكراً ويعود متأخراً، ومع أن بعض زملائه ترك الشركة لشركات أخرى تحت إغراء الزيادة في المرتب والمنصب إلا أن ذلك لم يغر فهد رغم كثرة العروض التي كانت تنهال عليه كل يوم، وكان يرضى بالزيادات القليلة في المرتب مع أن الشركة كانت تستقطب مَن هم أقل منه برواتب مغرية، صحيح أنه حصل على تعديلات كبيرة نسبياً عندما أعادت الشركة دراسة الرواتب مرتين، ولكن فهد كان في غاية الرضا حتى لو لم يحصل على راتب مماثل لمن هو أدنى منه، كان طموح فهد أن يتقاعد وهو موظف بالشركة، لذا لم يخطر بباله أبداً أن يتركها لمكان آخر, فالشركة باتت بيته الآخر، ولكن حدث ما لم يكن في الحسبان، فقد بلغ التنافس بين زميلين على منصب المدير العام قمة العداء وخصوصاً أن مجلس الإدارة انقسم حولهما وبات هناك تأثير لمساهمين وعملاء كبار, وتوترت البيئة المؤسسية بالشركة وبات الصراع على استقطاب الولاءات الداخلية نشطاً في كل الجوانب وبات على كل مدير تبني موقف ودعمه بما يمكن أن يغلبه على الآخر، وفي وقت قصير انقلبت إدارة الشركة إلى جحيم، فبات كل طرف يضخم أخطاء الآخر ويدفن مأثمه، وانتقل الصراع للإدارات الأدنى، وبات لكل موظف زعيم يحميه، إلا فهد.

فهد كان مخلصاً للشركة أكثر, وكان يعتقد أن هذا صراع أشخاص سرعان ما يحسم فتعود البيئة في الشركة لعهدها القديم، لذا آثر أن لا يسمع كلاماً غير لائق حول أي من المتنافسين ونأى بنفسه عن الاستقطاب لأي منهما، وكان يقول لزملائه، هذا ليس خيارنا فخيارنا هو الشركة ومجلس الإدارة هو من يقرّر من يختار .كان فهد هو الوحيد بين المدراء التنفيذيين الذي لم يعلن سراً أو جهراً تبنيه لموقف أي من المتنافسين، وكان يعتقد أن كلاً منهما يعلم ذلك ويقدّر حياده هذا، ولم يدرك فهد أن الحياد في الصراعات المؤسسية هو منطقة خطرة جداً إلا بعد أن حسم الأمر بين المتنافسين، وترتبت العلاقات من جديد في الإدارة العليا في الشركة من خلال توافق المتنافسين بفعل التأثيرات الخارجية والداخلية، لم يكن فهد جزءاً من صفقة التوافق، فهو ليس طرفاً في الاستقطاب أصلاً، وما هي إلا بضعة شهور ويستدعى فهد لمكتب المحامي المتعاقد مع الشركة، ليبلغ أن عليه الاستقالة خلال 48 ساعة أو أن الشركة ستفصله وتقاضيه حول أضرار تسبب بها، وذهل فهد من كبر الملف الذي احتوى على اتهامات وإقرارات من زملاء له، تدينه بمخالفات غير حقيقية وأخرى اقترفها غيره وألصقت به، أسقط بيد فهد، وحاول الاتصال بالمدير العام أو نائبه ولكن لم يجد منهما سوى عبارة واحدة «أحسن لك خلص نفسك مع المحامي».

كان فهد يستشيرني ماذا يصنع؟ فقلت، له «للأسف لقد تأخرت كثيراً في الاستشارة، أنت بحاجة لمستشار قانوني الآن وليس مستشار مسيرة مهنية». مثل فهد كثير من الموظفين الذي يتجنب الصراعات داخل المنظمة ظناً منهم أن ذلك هو الحق وهو سبيل السلامة، في مجتمعنا هذه إستراتيجية فاشلة، مجتمعنا مجتمع استقطاب وكثير من الصراعات المؤسسية تنتهي بتوافق بين المتصارعين بعد أن يبلغ السيل زباه، ويكون ضحية التوافق من لم يشترك في لعبة شد الحبل.