بقلم: فرنسيس غويارت

نحن قابعون وسط فقاعة في مجال الأعمال الاجتماعية، ورؤساء شؤون المعلومات يعمدون إلى شراء برمجيات اجتماعية كثيرة، على أمل أن يكتشف المديرون طريقة استعمالها، بينما تعمل أقسام التسويق التفاعلي بشكل محموم على زيادة أعداد الهواة والمتتبعين على موقعي «فيسبوك» و»تويتر»، وتأمل ألا يطرح الرئيس التنفيذي أسئلة كثيرة عن القيمة التي تم استحداثها. إلى ذلك، تناشد حشود من مورّدي البرمجيات الجميع لتسويق القوّة التي تتّسم بها تكنولوجيات الغيمة والجوال. ستنفجر الفقاعة. وعندما يحصل ذلك، سينكشف النقاب عن ثورة حقيقية، فتتطوّر روابط جديدة بين موظفي الشركة وعملائها، وبين الموردين والشركاء الذين يسمحون للشركات بالتعاون على إنشاء عروض جديدة وبمعاودة ابتكار نماذج التشغيل التي يعتمدونها.

تكمن المشكلة في أن التعاون على الابتكار يتطلّب من الشركات تحديد كيفية تعاون الأشخاص في الداخل والخارج، وماهية ما سيفعلونه، وكيفية استحداثهم للقيمة. وليست هذه المهمة سهلة.

ويكمن مكان جيد لانطلاق الشركات في استخدامهم وسائل التواصل الاجتماعي، في سبيل إنشاء تواصل بين المبيعات الداخلية والمسؤولين عن الخدمة من جهة، وبين العملاء من جهة أخرى. ويوفر الاسم التجاري البريطاني الراقي «بربري» مثالاً جيداً على هذه المقاربة.

وكانت أنجيلا آرندس، الرئيسة التنفيذية لشركة «بربري»، تتمتع برؤية عظيمة لشركتها، بصفتها مؤسسة اجتماعية، يتشارك فيها جميع الموظفين والعملاء والموردون تجربة «بربري» ذاتها، أكان من خلال المتاجر الفعلية أو من خلال واجهتها الرقمية «بربري ورلد».

وتتمحور واجهة «بربري ورلد» حول مجموعة من التطبيقات التي طوّرها موقع Salesforce.com، الذي يخوّل عاملي المبيعات والعملاء إعادة ابتكار طريقة تفاعلهم ضمن مجتمع مصغّر.

ومن خلال برنامجية تدعى «تشاتر»، لا يقتصر الأمر على نفاذ عاملي المبيعات والخدمة إلى بيانات التعاملات مع العملاء، بل بإمكانهم أيضاً الاطلاع على الأنشطة الإجمالية التي يُقدِم عليها عملاؤهم عبر مواقع التواصل الاجتماعي والتعليق على أحدث تغريداتهم أو المستجدات التي أوردوها في المدونات.

لكنّ العملاء بإمكانهم أيضاً المشاركة باعتماد شروطهم الخاصة: فيستطيعون تصميم خادم «بربري» ذات طابع شخصي، وإطلاق أحاديث عن مواضيع مرتبطة بأسلوب الحياة، على غرار الأزياء والموسيقى. وليست صدفة إن كانت الخوادم تسهم في إنشاء أعمال لشركة «بربري»، حيث إن العملاء يستطيعون استعمالها لتحديد مواعيد في المتاجر أو استبدال أزرار مفقودة.

وما يوجّه الطرفين هو المصلحة الشخصية، ويتناسب التزامهم مع أحجام رغباتهم. ويلقى استعمال الموظفين للواجهة الرقمية توجيهاً من نظرتهم إلى ما إذا كان الأمر يسهم في استحداث توجّهات في مجال المبيعات. أما العملاء، فلديهم حرية اتخاذ القرار حول ما إذا كان خادم «بربري» يعزز الاسم التجاري الشخصي الذي عملوا على إنشائه.

تكمن القوة الحاسمة لنموذج «بربري» في القوى التي تسهم في التعاون على الابتكار بين موظفي الشركة وعملائها. وتثبت «بربري» أن التعاون البشري على الابتكار هو بمثابة الثورة الحقيقية.

(*) فرنسيس غويار رئيس شركة «إكسبيرينس كو- كريايشن بارتنرشيب» Experience Co-Creation Partnership لتعليم الإدارة والاستشارات في كونكورد، ماساشوستس.

© Harvard business School publishing corp. Distributed by the new york times syndicate.