بقلم: رون أشكيناس(*)

يعاني العديد من المديرين من مفهوم الثقافة المؤسساتية لصعوبة تحديدها. فمن وجهة نظر «ويكيبيديا» (Wikipedia) تُعرّف الثقافة على أنها «مجموعة المواقف والقيم والممارسات المشتركة التي تتحلّى بها إحدى المؤسسات أو المنظمات أو المجموعات». ولكن، كيف بإمكانكم التوصل إلى اتفاق بشأن هذه المواقف والممارسات المشتركة؟ وفي حال توصلتم إلى ذلك فعلاً كيف ستتمكنون من حمل آلاف الأشخاص على التفكير والتصرف بالطريقة نفسها؟

الحقيقة أنّ هذا الأمر ليس ممكناً البتة؛ فالثقافة ليست «هدفاً» يتم تفويضه، إنما هي حصيلة مجموعة من السلوكيات المشتركة.

إلا أنه بإمكان القادة أن يؤثروا فيها بطرقٍ مختلفة، وأن يحددوا من خلال ذلك معالم الثقافة داخل شركاتهم، وسواء أكنتم رؤساء تنفيذيين أم مديري أقسام إليكم فيما يأتي ثلاث خطوات يمكنكم اتباعها:

- انقلوا إلى الآخرين رؤية الثقافة الناجحة. إذا أردتم أن تكونوا أكثر من مجرّد أوصياء على ثقافةٍ قائمةٍ عليكم أن تحددوا تطلعاتكم، وأن تُجيبوا عن الأسئلة الآتية: ما الأمر الذي سيكون مختلفاً؟ وكيف سيُحدث ذلك فارقاً في مؤسستكم؟ وتحديداً ما السلوكيات المهمة التي ستتميز بها الثقافة التي تنوون إرساءها؟ ومن أبرز الأمثلة في هذا الإطار الرئيس التنفيذي السابق لـ»جنرال إلكتريك» (General Electric) جاك ويلش، الذي جعل من عبارة «السرعة والبساطة والثقة بالنفس» أساساً لتعديل ثقافة الشركة إبان فترة التسعينيات.

- برهنوا كيف تساهم السلوكيات الثقافية الجديدة في تقدّم الشركة. ما من شيءٍ يعزّز السلوكيات الجديدة أكثر من النجاح؛ لذا احرصوا بعد تحديد هذه السلوكيات على العمل مع فريقكم على تطبيقها في أحد المشاريع التي ينبغي تسريع وتيرة تقدّمه أو تحسينه. ولهذه الغاية اعمدوا على تحدّي فريقكم وحثّه على تحقيق هدفٍ موسّعٍ ومحدّدٍ في غضون فترةٍ زمنيةٍ قصيرةٍ، وفي الوقت نفسه محاولة إرساء ثقافةٍ جديدةٍ.

- دمج الثقافة الجديدة بالموارد البشرية. تكمن الخطوة الثالثة لإرساء الثقافة الجديدة في استخدام السلوكيات المرغوب فيها بوصفها معياراً للتوظيف والترقية. ويُشار إلى أن التحوّل الفعلي في ثقافة «جنرال إلكتريك» حدث عند إعلان ويلش علناً لكبار المديرين طرده اثنين من مديري الشركة؛ لعدم إظهارهما السلوكيات الجديدة للشركة، على الرغم من النتائج المالية الاستثنائية التي حققاها. وقد كان هذا الأمر بمنزلة دليلٍ قاطعٍ على أنّ الثقافة ليست مجرد مفهومٍ عابرٍ؛ حيث إنّ مسألة اعتناقه أو عدم اعتناقه قد تتسبّب بتداعياتٍ ملموسةٍ.

* رون أشكيناس هو مدير شريك في «روبرت أتش. شافر أند أسوشياتس» (Robert H. Schaffer الجزيرة Associates)، شارك في تأليف «ذي جي إي وورك أوت» (The GE Work-out) و»مؤسسة بلا حدود» (Boundaryless Organization). يحمل كتابه الأخير عنوان «فعال وحسب» (Simply Effective).